,一个优秀的管理战略对企业起到的作用会影响到一个企业的生死发展.因此,战略是指导全局、决定发展和争取胜利的一个指南。

　　2、企业要在激烈的市场之间的竞争中求生存,谋发展,就必须自觉地从实际出发,对企业的未来做出总体运筹和谋划,制定并实施企业的发展的策略。但是,至今还有许多企业对于发展的策略管理漠然置之,重大经营问题上“交学费”的事情屡屡发生,因此,强化企业战略意识,掌握企业未来的发展战略的理论、方法,制定科学的指导作用的企业发展的策略是非常重要的。

　　3、企业的战略管理包括的内容很多,主要有两点:一是企业运作要着眼长远、宏观,做出审时度势的科学筹划,审慎制定企业的发展战略;二是要对发展战略的实施过程进行全程调控。基于此,现从战略的作用和战略管理的必要性两方面试述其重要性。

　　5、制定企业未来的发展战略,是社会主义商品经济的客观要求,是市场机制的客观要求,是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。

　　7、筹划未来是企业发展的策略的基本功能,因此,企业的管理者必须树立战略观念,善于预测未来,思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响,制订企业的远景发展计划,使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。知名的民营高科技企业—时代集团公司在90年代策划公司的发展方向时,选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去,走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来,公司迅速发展,1998年实现技工贸收入4亿元。现在全国有22家子公司,并在欧美设立了多家分支机构,公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而,某些企业只顾眼前利益,不顾长远利益,不搞技术改造,不重视人才,不提高企业素质等,在很大程度上损害了企业发展的后劲,给企业造成了潜伏性危机。制订企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑,必有近忧”,远近结合才能掌握企业发展的主动权。

　　9、企业发展战略的核心,就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想,是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据,更重要的是绘制了一张宏观的蓝图企业制定战略的意义,使职工明确了企业未来的发展战略,激励成为他们的雄心壮志,克服一切困难,同心协力为企业的未来而努力工作。

　　11、企业发展战略的核心就是确定正确的目的,即企业的发展方向。方向明确,企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系:

　　14、企业发展战略管理,是指制定与实施企业发展战略的一系列工作,它包括对企业系统和企业环境的系统分析,经济发展预测,制定企业发展战略,实施战略和调整战略等项工作。

　　16、战略管理注重全方位的分析预测,为制定正确的企业发展战略打下了基础,避免因重大失误为企业造成损失甚至失败。

　　18、发展战略在实施过程中,不会一成不变,随着系统组成要素的变化,以及要素间相互关系的变化,发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的,而是呈明显的动态性,所以战略管理要根据变化及时做出调整,使其更加适合企业发展的实际。

　　20、从管理的角度看,制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程,要制订一个比较可行的企业发展战略,首先要从系统的观点出发,利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系,把握住系统的特征,从而构造出企业发展战略系统。

　　22、企业发展战略确定后,企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行,为其服务,一切工作中都要体现企业发展战略的基本思想和精神。为保证企业战略的指导性,企业各级管理人员要树立战略意识,克服盲目地为工作而工作的狭隘思想,把战略思想贯穿到企业具体工作中,并且根据发展战略确定出阶段目标及考核制度,定期检查落实情况,防止企业工作偏离企业发展战略这个大方向,如果实施中发现问题要及时解决调整。综上所述,企业发展战略应着眼于企业的全局和未来,它关系到企业的存亡和兴衰,只有紧扣战略管理这个要点,才能从大前提上确保市场经济条件下企业法人动作的安全性和科学性。

　　1989年，Gary Hamel和C.K. 的一篇标题为《战略意图》（ ）的文章，引起了战略观念的突破，具有划时代的意义， 这篇文章当时发表在了《哈佛商业评论》上。 Hamel和认为，企业若想达到成功，必须在企业内部大力宣传自己的战略意图，实现企业战略目的与战略手段的和谐。

　　在业界共识的战略规划的BLM模型中，战略意图主要包含：1）使命、愿景、价值观，2）战略定位和业务组合，3）战略目标（长期目标和短期目标）。

　　企业远景是企业的诗和远方，显得遥不可及，但闪烁着对存在哲学的终级思考——使命回答“从哪里来”，定义了企业存在的根本理由；愿景回答“往哪里去”，刻画出企业要达到的高度；核心价值观回答“怎么去”，指引着企业的行为。远景越具有普适性，越能激发更多的人去追寻，这也是宗教能够穿越千年时空始终屹立的重要原因。

　　愿景：未来的目的地企业战略定位金句，未来企业所能达到的理想状态蓝图，提供了一个有吸引力的彼岸形象，按照战略计划走就能达到，激励不同的组织和人员迈向同一目标。在愿景的制定中更多的去考虑产业边界、地域边界、竞争地位、重要的竞争点……

　　使命：通向未来的路，是企业对未来发展终极目的的阐述，是存在的理由、精神法宝和指路明灯。指明了企业的根本性质、经营领域和经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据；明确企业生产、经营的形象定位，确立企业实现远景目标必须承担的责任或义务。在使命制定的框架中，更多的去考虑对社会的责任、对消费者的责任、对员工的责任、对合作者的责任、对股东的责任……

　　关于使命的案例：的诞生。马克·扎克伯格（Mark ）：当我创立的时候，我不是要创立一个公司，我想要解决一个很重要的问题：我想把人们连接在一起。

　　2015年10月24日，创始人、CEO扎克伯格在清华大学经管学院发表中文演讲，用故事分享自己创业的心路历程：我想讨论改变世界的话题。很多人会说你怎么创立企业，或怎么解决问题。但是，今天我想要讨论一个不一样的问题。不是“怎么去创立”，而是“为什么创立”。这就是使命的本质，关于相信你的使命，做你觉得是重要的事情。2004年我创立是因为我觉得能在网上和人连接是非常重要的事。那时候，互联网上有很多网站，你可以找到差不多所有的东西：新闻，音乐，书，电影，买东西，可是没有服务帮我们找到生活上最重要——人，每个人都想跟他们的朋友和家人联系。当我们可以分享和联系，生活会变得更好。当我们分享和联系，我们可以和家人和朋友有更好的关系。我们的企业更强大是因为可以和客户有更好的沟通；社会也会变得更强大是因为我们知道的更多，当你有使命，它会让你更专注，更自豪。

　　关于愿景的案例：1894年接掌《》并由此创造了该报辉煌的阿道夫·奥科斯，经常讲给他的下属一个关于“三个石匠”的故事：

　　中世纪的一个行吟诗人在路上遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，你们在干什么呢？” 第一个说：“我们在凿石头呢。” 第二个说：“我们在做石匠工作。” 第三个回答令人振奋：“我们在创造一座大教堂！” 在同一工地上，干同一项工作，但由于他们心中的使命不一样，却带来了不同的人生命运：第一个，最终仍是一名教堂维护工；第二个，成为了教堂后续工作的管理者；第三个，最后成为一个著名的建筑家。

　　使命，让天下没有难做的生意：我们旨在赋能企业，帮助其变革营销、销售和经营的方式，提升其效率。我们为商家、品牌及其他企业提供技术基础设施以及营销平台，帮助其借助新技术的力量与用户和客户进行互动，并更高效地进行经营。

　　愿景，让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。我们不追求大，不追求强；我们追求成为一家活102年的好公司。1）相会在阿里巴巴：我们赋能数以亿计的用户之间、消费者与商家之间、各企业之间的日常商业和社交互动。2）工作在阿里巴巴：我们向客户提供商业基础设施和新技术，让他们建立业务、创造价值，并与我们数字经济体的参与者共享收益。3）生活在阿里巴巴：我们致力于拓展产品和服务范畴，让阿里巴巴成为我们客户日常生活的重要部份。4）102年：阿里巴巴集团创立于1999 年，持续发展最少102 年就意味着我们将跨越三个世纪，取得少有企业能实现的成就。我们的文化、商业模式和系统的建立都要经得起时间考验，让我们得以长期可持续发展。

　　价值观：企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观，是企业的日常经营与管理行为的内在依据。

　　杰克韦尔奇谈价值观：杰克·韦尔奇非常重视企业价值观的塑造，2001年在他的卸任演讲上谈到：1）业绩好并且认同公司价值观的企业战略定位金句，对这种人，我们要大力提拔，让他成为明星。业绩不好但是认同公司价值观的，对这种人我们会通过培训开发来帮助他们提升能力和业绩。2）既没有好的业绩也不认同公司价值观的，毫无疑问，他们不能留在通用电气。3）业绩很好但不认同公司的价值观。对这种人，各位可能有不同的看法。但是我的态度非常明确，他们很危险，必须把他们清除出去。这些能干而不认同公司价值观的人将把公司引到歧途上去

　　案例：阿里巴巴价值观。1）客户第一，员工第二，股东第三；2）唯一不变的是变化；3）此时此刻，非我莫属；4）因为信任，所以简单；5）今天最好的表现是明天最低的要求；6）认真生活， 快乐工作。

　　战略目标是一种宏观目标。它是企业对企业未来的发展的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所拟定的，是企业整体发展的根本方向。战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃当前；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。

　　战略目标要反映企业未来的发展的速度和发展质量的要求，是企业愿景展开的具体化，必须是具体的、明确的、可衡量的目标。1）发展速度：通常用销售额、销售收入、销售量／增长率、市场份额／地位表示；2）发展质量：通常用利润、资产收益率、利润率来表示；3）发展支撑目标：投入产出比、人均效益、客户满意度、资产周转率表示；

　　战略定位和业务组合是基于实现愿景、践行使命的前提下，去规划以什么业务来支撑战略目标的实现，规划当下的业务和未来的业务，形成自己的业务组合：1）核心业务，延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献；2）成长业务，将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会；3）种子业务，验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会。不同层次的对公司发展有不同的支撑作用，也有不同的管理重点和增长模式，详见前期文章：战略发展与增长模式案例详解（深度好文）。

　　使命和愿景是公司变革转型的指南针，决定了业务也如何变。在2014年-2016年小米转型的关键年了，基于小米的使命和愿景，从“小米手机”向“万物互联”+“智能硬件”的转型，小米培养了多个高成长性的勇于探索商业模式的公司，丰富了产品生态与智能硬件布局。