OGSM方法由德鲁克提出的目标管理理念演变产生，一页纸就能全部呈现公司的最高愿景，一直到业务规划的执行动作，一目了然，大幅度的提升团队内部的沟通效率。如今宝洁、可口可乐等500强企业都将其作为战略规划的主要工具。

　　假如确定目标花了20%的时间，那么剩下的绝大部分时间，就应该花在思考怎么做策略上。

　　目标越大，策略就越重要。在做业务规划时，为了达成目标，需要做怎样的选择和聚焦呢？有没有方法可循？当然有！

　　首先，分类穷尽增长机会点。利用麦肯锡公司提出的MECE法则（MutuallyExclusive Collectively Exhaustive，意思是“相互独立，完全穷尽”，中文翻译成枚举分析法），把所有定性和定量的增长机会点先一一列出来，确保“不重复，不遗漏”。

　　然后，量化找出最大价值的策略抓手。简单来讲，就是分别计算出每个增长点能够贡献出多少销售额，将其全部列在一张表格上。如下图，图中以一家零售企业为例，假设新开门店能贡献50万，全分销渠道能贡献90万。谁多谁少，清晰明了。

　　但是，并不是哪个增长点贡献的数值最大就是策略重点，实际上还需要看可行性分析和反馈重合度两个因素。

　　一方面，团队结合资源、ROI、复杂性、时长等综合因素进行可行性打分；另一方面，需要看有多少人认为这个点应该作为策略抓手，反馈的重合度充足表现了大家共同的心声。比如，上图中90%的人反馈新开门店应该作为一个增长点，即反馈重合度为90%。

　　最后，综合以上三个维度，通过你自己的经验和历史数据对每一条增长点进行量化，计算出具体的分值之后，得出可行性高、反馈重合度高，且能带来很大贡献数值的，即为策略应该聚焦的重点。

　　如果上图的表格看起来很复杂，可以将其转化成三维气泡图（如下图），从下图中能清楚的看出，右上角虚线区域内的增长点属于可行性高且反馈重合度高的类型，而且通过气泡的大小还能直观的区分销售额的多少，让人一目了然。

　　值得注意的是，如果有哪些增长点是业务部门自己不能掌控的，就不应该放在这张纸上，将其作为可能的额外增量即可。

　　当然，以上方法论不仅仅只适用于业务部，其他部门也同样适用。比如财务部今年的目标是利润提升2%，也必须把这2%转换成多少钱，分别去找不同的策略抓手一一量化，再做综合分析，否则很难实现目标。

　　确定策略聚焦重点之后，还需要检验抓手的充足性。简单来讲，就是将这些策略产生的增量加在一起之后，再看它与公司期望的目标数值相比，有没有差距。

　　假设一家雪糕公司的商超渠道团队和去年一样，在一切都不变的情况下，再往上面去找增量，即生意增长点。如货架提升、新品、促销装等，这些增长点也都有它的计划和衡量指标。

　　以推新品为例，计划4月在所有门店上架，假设根据历史数据，平均新品表现中上的话，预计单口味单产一个月能贡献30万销量，那么加上4种口味规格，上市期4-12月，则合计能贡献30万*4规格*9个月=1080万。其他增长点的数据计算方式如下图所示：

　　既然有生意增长点，那么不可避免的存在影响生意的负面损失点，因此也需要将负的损失点进行量化。如上图所示，比如2021年此公司决定停供X和Y系列新产品，根据去年的基数也能得出会造成直接损失1059万元。

　　当然，除不可控因素之外，只能根据大概率会发生的事件来进行损失点的计算，无法精准预测还有哪些事情会带来损失。

　　假设该公司商超渠道团队2020年的实际销售金额为29,300万，然后将所有增长点合在一起，计算出它2021年预期能够达成32,609万的销售额，然而2021年公司的销售目标是35,000万，即可得出增长点离目标还差2,391万。这时候拿出下图这张表和老板说，还想再多做一个什么样的事情才能完成目标，就特别有理有据。

　　生意永远都有意外情况出现。因此在做策略抓手时，最好是增长点带来的数值比达成目标的数值要高，不要仅仅只满足于基础目标，而是要不断寻找抓手，往上累加增量，去挑战冲刺目标。

　　如果每个人都能拿出这么一张纸，根据策略逻辑拆成每个月的行动指标，并用不同色块标识进度，一旦生意出现一些明显的异常问题，管理者只需看哪一条有点失控，立马就能找到专人专项，这样生意就有了抓手。

　　此外，还可将所有抓手量化后合并，用带颜色的另类图表形式展现，让策略重点更直观。

　　业务部年度规划OGSM一页纸写好了之后，建议我们大家要搭建一个“策略屋”。因为写OGSM除了上下对齐，还需要左右拉通，随时都拿得出一页纸来和别人聊。房子的形式则更简单明了，便于沟通。当然，这个房子的内容信息绝大部分是来源于OGSM的内容。

　　如上图所示，首先，“策略屋”以“O/G”为三角形屋顶，即目的和目标是什么。让人一眼看过去，就知道基础目标：XX亿（+50%）；挑战目标：XX亿（+150%）；市场占有率：X%；市场排名：争二保三等，所有人都朝着这些结果指标而努力。

　　其次，“策略屋”以S（策略）为支柱，一般都是三条。写策略的时候，建议从3个维度出发：稳核心-Core、促增长-More、更高效-Better。

　　其实，无论是做生意还是管国家，都是围绕更高更快更强的目标出发。因此能从以上三个维度切入，看看稳核心需要做什么，促增长需要做什么，更高效需要做什么。

　　这里不需要把很详细的东西放上去，而是放相对大模块一点的策略指引，比如，核心店铺天猫团队怎么做，可以大致列出两项：1、升级为SKA级运营，和客户开展全方位战略合作；2、多店多人群。

　　最后，“策略屋”以组织建设为地基，拉通跨部门合作。比如，构建一体化的沟通平台等。一般而言，策略有1条线是与组织相关的，没有组织线支撑不起业务线，组织线就体现在这里。

　　比如，在这一年，我针对业务部的OGSM一页纸，提炼出了一句话，叫“赢占大平台，三新冲增量”。首先，这句话体现了要跟天猫、京东大平台客户好好合作；同时“三新”包括新渠道开拓、新品最大化、新玩法多尝试；“冲增量”则指的是冲刺目标，而不是基础目标。

　　在进行跨部门沟通时，讲清楚整个“策略屋”需要一点时间，但是如果让别人通过记住一句话，就知道业务部这一年要做什么，那这句话就完全足够了。这样各个部门都知道业务部的策略重点，有利于日后的配合工作。

　　因此这句话很重要，它一定不是一句口号，而是具体的指向动作，让别人明白在哪个方面采取动作。有这样一句话，就可以拉通各个部门和各个平台，实现认知同频、重点同频。

　　2008年宝洁的织物护理事业部，也就是负责洗衣粉洗衣液产品的部门，当时提炼出来一句话，叫“贵大液”。刚开始所有人都认为这句话太土了，但后来事实上效果很出彩，大家都反过来觉得这句话十分精辟。

　　因为宝洁是分品类进行运作的，每一个品牌也都有独立的一条线，只有到销售那里才是什么都卖，所以说卖洗衣粉洗衣液其实是跟洗发水在争销售部的资源和认知。当时宝洁在中国有十几个品牌，而那一年的“贵大液”，有2万销售都记得这句话。

　　贵，不同档次的产品，多卖贵的；大，不同包装的产品，多卖大包装，改变消费者买小包装的习惯；液，多卖新推出的洗衣液。

　　当时消费者用洗衣粉比较多，宝洁作为一个领导品牌，所占的市场占有率很高，想要改变大家的消费习惯、购物习惯、使用习惯，所以推出了洗衣液。

　　“贵大液”这句话一出来，销售部所有人在摆堆头的时候，都会格外注意，不是洗衣液的产品，或小包装低单价的产品，全部都不会摆在堆头上，因需要支付堆头费。

　　第二个例子。2011年宝洁洗护发的品类提炼出了一句“洗护搭配，男女成对”，也十分直观。当年宝洁洗发水市场占有率已经占比50%，该怎么找增量？

　　后来也还是从改变消费者的使用习惯出发。虽然洗发水卖得不错，但是护发素销量低，市场渗透率不高，那么宝洁就推“洗护搭配”，护发素就是纯增量。

　　一般一瓶洗发水都是男女一起用，宝洁就开始推男士洗发水。也许有人会认为男女分开多买一瓶，使用频率差不多，实际上却很不一样，数据证明，男女分开买之后加在一起的总量比买一瓶要高很多。

　　“洗护搭配，男女成对”，在这句话的策略指引下，那一年宝洁所有的堆头只要有洗发水就必须出现护发素，女士洗发水旁边必须要摆放男士洗发水。

　　除此之外，宝洁还通过软文、电视广告等方式，大力宣传男士洗发水，因此当年宝洁在洗护发市场的成绩也十分不错。

　　有了部门的OGSM一页纸计划和策略屋之后，接下来就要搭建子团队的OGSM。建议比较大的子团队需要去做策略屋，但是小团队并不强求，小的子团队只需优先把OGSM写好。

　　比如上面搭建策略屋提到的天猫团队，从他的OGSM一页纸计划里面转化成了一个策略屋，他的三条支柱分别是：稳底座、快增长、树品牌，一句话策略重点叫“合作升级，打造新爆品”，这就很好的承接了业务部对他的期望。

　　“合作升级，打造新爆品”这一句话其实就是告诉公司，他计划跟天猫合作升级做SKA了，所以他们之间不是买卖关系，而是要做更多定制化的商品、IP联名款，要做打造新爆品的诸多事项，每个方面都需要公司全力支持。当他去进行跨部门沟通的时候，显然这句话也比给别人一张纸好用很多。

　　根据目标和策略抓手，做好费用预算。将部门费用预算拆解到团队、到产品，同时和财务统一费用科目和范围定义。

　　值得强调的一点是，与财务对好科目、核算范围（解释定义）很重要。因为大家关注的东西不一样，财务更多关注的是净利润、净销售，而业务部更加关注GMV、出货量等。

　　比如业务部最近产品卖得特别好，但和财务开会一聊，财务建议不要卖了，因为财务认为虽然整体销量上去了，但是其实就是亏损的，这时候就又需要做决策。

　　为了让这种类似的讨论在接下来一年里都不再发生，所以在前端做预算的时候，就需要和财务先商量确定好，在啥状况下销售部指标看销售额和毛利润，在啥状况下再看净利润。

　　从研发/产品部的新品研发计划，到市场部的新品上市及品牌市场计划，再到业务部的销售目标及费用预算计划，最后再到财务部确认目标及预算的整一个完整的过程中，肯定需要经过多轮沟通，包括上下沟通对齐、横向沟通拉通，绝对不可能一蹴而就。

　　因此这样的一个过程需要去做校准，虽然之前我一直说以业务为导向牵引各部门合作，而且前端也会输出很多相关建议给到财务，但是最后确认的目标和预算一定是以财务部发出来的邮件为准。如果在过程中需要调整指标，需要额外追加多少预算，也都是由财务部最终说了算。

　　需要注意的是，如果谈好了某一个策略抓手，可以让财务部先发另外一封邮件确定这部分预算，不要一直等到所有信息都齐全了才审批，最后反而耽误了当下的生意。

　　从战略到落地的业务体系搭建，包括明确战略目的“O”，制定业务目标“G”，找到策略抓手“S”，拆解衡量指标“M”四大模块，最后才是计划执行。前面的“目的”和“目标”只需花20%的时间，由老板们和管理团队商议决定，而后面每一个层级都需要花80%的时间在“策略”和“衡量”上，用来思考怎样做才能实现目标，可谓十分关键。