持续聚焦顾客价值创造，应该说是我坚持不变的原则，相对于2024年而言，人们会面对更多的未知挑战，也会陷入对未来的不安与恐惧之中，这些也会折射到日常生活中的行为变化中。

　　所以，如何真正理解顾客，如何为顾客解决困难，并深刻感知顾客的变化，构建和打造与顾客相适配的产品、服务和场景，给顾客以便利、实惠和爱。用商业传递善意，并贴近顾客。这些对企业而言，显得很重要。

　　在谈“顾客价值”时，我们会遇到一个挑战，就是“顾客价值”不太好描述，这也是为什么我们在经营中常常会慢慢忽略它。

　　在经营中，“顾客价值”是一个核心元素。若公司上下对顾客价值的概念不一致，所有的政策、产品和最终的市场结果会有很大的偏差。

　　企业经营的基本层面是由四个元素构成，它们分别是：顾客价值、成本、规模和盈利。

　　当我与企业的管理者在一起的时候，我总是建议他们能够去做一件事，在公司中开三组会议：

　　第二组，和做产品研发的人开会，问他们，做产品研发时，你觉得公司的顾客价值是什么？

　　第三组，和销售人员开会，问他们在做市场时怎么介绍我们公司创造的顾客价值。

　　为什么要开这三组会？因为我们在经营中非常容易犯的一个错误，就是整个公司传递的顾客价值不一致。

　　决策层认为公司最核心的价值是这个，研发人员在设计产品时核心价值的理解是另外一个，转到销售人员会发现他的核心价值传出去的又是完全不一样的。

　　这个调研我做过 300 家企业，记录下来得到的结论非常可怕，会发现那个忙活半天的顾客价值，在内部传递都有非常大的偏差，更别提到消费端了。当这个偏差非常大时，内部的损耗就会非常大，在经营上就会出很大的问题。

　　很多公司都没有关于整个公司价值讨论的会议，几乎全部开的是管理会议。每个月度经营分析会到底分析什么？大部分企业开会都是在开管理会，而不是经营会。因此我建议公司应该先开这三组关于顾客价值的会议。

　　我参与过很多公司的月度会议，我都会和他们讨论市场、顾客和创造的价值。但很多公司开会讨论最多的是：

　　这三组会议一年开一次就好。开这次会要让全公司上下对于顾客价值的认知保持一致，如果顾客价值认知不保持一致，企业的损耗就会非常厉害。

　　我们没办法用一个概念来描述顾客价值，它不是一个概念，而是一个准则，是一种战略的思维方法，我们做的所有事都必须以此为基准，核心就是以顾客为中心。

　　举个例子，在公司工作时发现谁的办公室最大？第二大的又是谁？这是个准则，我们并没有用以顾客为中心做准则。

　　我们办公室最大的是老板、第二是高管、第三是职能部门，真正做销售的人办公室很小或者可能没办公室。总部建得很漂亮，一到市场部门就一定要降成本，这就不是顾客中心准则。

　　我自己在做经营时，第一个要求就是走到市场的人，衣食住行都给他最好的标准，如果不给他基本的照顾，他可能不会拼尽全力为你工作。

　　很多人都认为分成、提成或日常的激励对他最重要，但当你真正做运营时会发现：对他最重要的，就是给他提供一个好的工作条件，然后他拼全力去工作，再设计一个好的分配制度组合起来，就不需要过多的担心经营的结果了。

　　我们在谈顾客价值时，大家都在讲理念。但我希望你把它做成准则，只有真的做成准则时，才能理解什么叫顾客价值。因为一个具体的顾客价值很难描述，它其实是一个体验。

　　第一，顾客价值是不可描述的，很多时候大家都希望把它讲清楚，但很难讲清楚它。

　　第二，我们在谈顾客价值时，它是一个准则。它是来衡量你在企业内部的所有行为、所有资源的安排、所有对问题解决方案的一个基本价值取向。

　　当和核心管理层讨论、和研发人员讨论、和销售人员讨论时，要回归到这个准则上讨论。

　　举个例子，如果我们核心管理团队在谈顾客价值时，真是以顾客导向为准则，那我们最重要的讨论就是怎么让接触顾客的那部分人获取最大的资源。

　　研发层开会讨论什么？就是不断研究顾客痛点，不断研究我们能给顾客什么体验。而到了销售团队，讨论顾客价值就应思考怎么给顾客最好的体验。

　　如果你能这样讨论核心问题，就完成了一项最好的训练。你就会有一个一致的关于顾客价值、顾客导向的准则。

　　我们很多地方面临挑战就在于没有这样去工作，没有坚持顾客导向。我们在谈顾客导向时思维要回归到顾客身上，个人会使用的投入、资源、资产、核心能力是什么，这是高管要讨论的话题。

　　顾客的需求、偏好等是研发要讨论的话题。再往下，我们给顾客什么产品和服务，就是销售人员要讨论的话题。

　　反过来我们得知，顾客导向、以顾客为中心不是想象的那么容易做，特别是形成整个公司的准则，不是一件容易的事。

　　我们在谈经营元素时，会很容易说顾客价值，说以顾客为中心，但我们要注意，这是准则，不是概念。你不需要试图去把它描述清楚，因为“顾客价值”是一个体验，你可能描述不清楚，但是它必须成为全公司上下的工作习惯。

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